Kalkulierte Überraschungen – Change Management in Projekten

Wozu Change Management? Die Ziele

Der Change Management Prozess soll dafür sorgen, dass Änderungen in geordneter Weise beschlossen (soweit möglich) und die Auswirkungen im Projekt berücksichtigt werden. Nicht zu verwechseln mit Risikomanagement, wo es ja darum geht, mögliche Risiken zu identifizieren und Maßnahmen zu ergreifen, um sie entweder zu vermeiden oder mit den Auswirkungen umzugehen.

Die Ziele des Change Managements sind also zusammengefasst:

  • Änderungen frühzeitig erfassen
  • Transparenz für alle Projektbeteiligte über Änderungen und deren Auswirkungen schaffen
  • Entscheidungs- und Genehmigungsregeln etablieren
  • Kultur für offenen Umgang mit Änderungen schaffen, damit diese nicht „unter dem Deckel gehalten werden“

Ursachen

Wozu Change Management? Lade ich nicht zu Änderungen geradezu ein, wenn ich für den Umgang mit ungeplanten Änderungen auch noch einen Prozess definiere?

Nein, denn häufig sind Änderungen nicht zu vermeiden und liegen oft genug gar nicht im Einflussbereich des Projektleiters oder Projektteams:

  • Gesetzliche Vorgaben ändern sich
  • Die Anforderungen des Kunden und damit die Ziele und Lieferobjekte des Projektes ändern sich
  • Preiserhöhungen zwingen zu einer Neukalkulation des Projekts
  • Lieferprobleme eines Unterauftragnehmers machen den Terminplan zur Makulatur

Die Liste ließe sich beliebig fortsetzen, jeder Projektleiter kennt aus seinem Umfeld genügend Beispiele.

Der Umgang mit Änderungen

Nun kann man sich auf den Standpunkt stellen, dass gegen solche Änderungen sowieso kein Kraut gewachsen ist und man sich folglich erst dann damit auseinanderzusetzen braucht, wenn diese eintreten. Das ist richtig und falsch zugleich. Es genügt tatsächlich, erst dann Änderungen zu berücksichtigen, wenn diese eintreten. Es geht aber um die Frage, wie mit diesen umgegangen wird. Dieser Umgang kann beispielsweise folgende Schritte umfassen:

  • Änderungen und deren Ursachen erfassen
  • Auswirkungen auf das Projekt analysieren
  • Aktualisierten Projektplan erstellen
  • Genehmigung durch Projektauftraggeber und Kontrollgremium einholen
  • Kommunikation an das Projektteam und alle Stakeholder

Je nach Häufigkeit und Auswirkungen müssen solche Prozessschritte an die Erfordernisse des Unternehmens angepasst werden. Entsprechend des Umfangs der Änderungen sollten verschiedene Eskalationsstufen oder Entscheidungsebenen vorgesehen werden.

Gibt es eine Änderungskultur?

Sicher wäre es zu weit gefasst, von einer expliziten Änderungskultur zu sprechen (wobei es auch hier Ausnahmen geben mag). Besser ist der Begriff einer Kultur der Offenheit. Denn ein Terminverzug eines Arbeitspakets kann, wenn früh genug reagiert wird, vielleicht noch im Gesamtprojekt aufgefangen werden. Hier ist der Projektleiter gefordert, in seinem Team diese Offenheit herzustellen. Herausfordernd ist dies besonders in komplexen Umgebungen, bspw. mit externen Partnerfirmen. Eine Offenheitskultur kann nur zusammen mit einer „positiven Fehlerkultur“ erfolgreich etabliert werden, Fehler sind eine einzigartige Chance, zu lernen und sich zu verbessern – als Mensch, als Team und als Organisation.

Die Praxis

Nachdem im ersten Schritt die Prozessschritte definiert sind, muss die praktische Umsetzung geklärt werden. Manche Unternehmen etablieren ein Change Control Board, in dem Änderungen vorgestellt, diskutiert und beschlossen werden. Ob es eines gesonderten Gremiums bedarf, sei dahingestellt, denn meist ist es derselbe Personenkreis, der Projektänderungen und neue Projekte beschließt. In den meisten Fällen kann das Project Steering Board (oder wie das entsprechende Gremium im Unternehmen heißt) auch über Änderungen befinden.

Dieses Gremium sollte innerhalb eines definierten Rahmens über geänderte Terminpläne oder ein höheres Budget beschließen können, ohne dass nochmals ein weiteres Gremium angerufen werden muss. Die Information sollte in strukturierter und umfassender Art vorliegen, damit ein Beschluss gefasst werden kann. Bewährt hat sich ein formaler Änderungsantrag, der Ursache, Auswirkungen und die notwendigen Plananpassungen (Lieferobjekte und Ergebnisse, Termine, Budget etc.) beschreibt.

Umsetzung in KLUSA

In KLUSA kann Change Management abgebildet werden. Dazu kann in KLUSA toolgestützt ein Change Request vorbereitet werden. Dieser enthält eine Beschreibung der Gründe sowie die neue Planung. KLUSA stellt sehr übersichtlich das Delta zwischen dem letzten Referenzplan und dem neuen Plan zusammen, sodass Abweichungen bei Terminen, Kosten etc. unmittelbar sichtbar sind.

Ein Workflow steuert in KLUSA die Schritte des Änderungsantrags:

  • Erstellen und Vorbereiten eines Änderungsantrags durch den Projektleiter. KLUSA stellt dabei den aktuellen Plan dem letzten Referenzplan gegenüber und weist das Delta aus.
  • Nach Abschluss der Neuplanung schaltet der Projektleiter den Änderungsantrag zur Genehmigung frei
  • Eine entsprechend autorisierte Person kann den CR in KLUSA genehmigen. Damit wird ein neuer Referenzplan gespeichert.
  • Über die Referenzpläne und die Historisierung der Änderungsanträge sind für spätere Auswertungen (Lessons Learned) alle Daten verfügbar.

KLUSA kann mit dieser einfachen und handhabbaren Lösung jede Projektorganisation unterstützen, ohne mit ausufernden Abfragen und Eingaben zu behindern. Gerne demonstrieren wir Ihnen diese KLUSA- Funktion und beantworten dazu Ihre Fragen.

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